¿Cómo utilizar la Teoría de las Restricciones?

La Teoría de las Restricciones es un método de mejora de procesos que puede aplicarse a la fabricación, la cadena de suministro, el marketing, las ventas, las finanzas o cualquier otra área de la empresa. Esta guía le proporcionará las herramientas básicas para empezar con TOC.

¿Qué es la Teoría de las Restricciones?

La Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints) es una filosofía de gestión destinada a mejorar continuamente los procesos empresariales y ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos.

Eliyahu M. Goldratt, creador de la teoría, la ha denominado “un proceso de pensamiento que permite inventar soluciones sencillas a problemas aparentemente complejos”.

La estipulación básica de la Teoría de las Restricciones es que todo sistema o proceso tiene una restricción que puede considerarse el factor limitador más importante del sistema. La propia Teoría de las Restricciones es un método para identificar dicha restricción y mejorarla hasta que deje de ser el mayor obstáculo del proceso.

En términos sencillos, la TOC se concentra en identificar el eslabón más débil del proceso y fortalecerlo.

¿Qué es una restricción?

Una restricción puede ser cualquier cosa que impida un proceso. Sin embargo, según la Teoría de las Restricciones, normalmente sólo hay una (y nunca más de unas pocas) restricción importante en un sistema determinado.

En la fabricación, las restricciones suelen denominarse cuellos de botella. Pueden producirse en el proceso de producción, pero también en el de compras, ventas, marketing, etc.

Las restricciones pueden dividirse en dos:

• Las restricciones internas se manifiestan como una incapacidad para responder plenamente a la demanda del mercado, es decir, no poder producir tanto como para satisfacer las necesidades de los clientes. Las restricciones internas pueden estar relacionadas con el equipo (por ejemplo, cuando las prácticas operativas son deficientes, o cuando la maquinaria está obsoleta o en mal estado.); las personas (falta de personal cualificado o falta de motivación); o la política (normas de la empresa que impiden la máxima producción, por ejemplo, una política de “no hacer horas extraordinarias”).
• Las restricciones externas están relacionadas con una demanda insuficiente de las mercancías producidas en el mercado o con un suministro insuficiente de los materiales necesarios para producir las mercancías. A menudo pueden evitarse mejorando el marketing o las ventas, o encontrando mejores proveedores.

Una empresa puede tener muchos problemas, internos y externos, pero según la Teoría de las Restricciones, deben resolverse de forma muy centrada, dando prioridad a las restricciones de una en una. Si el rendimiento de una restricción mejora hasta el punto de que deja de ser la más apremiante del sistema, la restricción se ha “superado”.

Los Cinco Pasos de Enfoque en la Teoría de las Restricciones

Los cinco pasos de enfoque son la metodología que proporciona la Teoría de las Restricciones para identificar y mejorar las restricciones físicas internas. Los pasos son:

1. Identifique la restricción. Asegúrese de elegir el eslabón más débil de la organización, ya que si refuerza cualquier otra parte de su empresa, el eslabón más débil anulará la mayor parte de los progresos realizados en otras partes.
2. Aproveche los recursos existentes para mejorar la restricción. Aprenda a maximizar la utilización y la productividad de la restricción. Gestione la restricción 24/7 con un equipo completo. Realice un mantenimiento regular. Forme a los operarios. Mida la Eficacia General de los Equipos (OEE) de la restricción para averiguar las razones de las ineficiencias si no son evidentes al principio. No se limite a comprar más equipos en lugar de intentar que sean lo más eficientes posible.
3. Subordine todos los demás procesos para apoyar la restricción. Esto significa evitar sobrecargar la restricción, ralentizando otros procesos si es necesario. Si otros procesos producen más de lo que la restricción puede soportar, los resultados pueden ser un exceso de inventario WIP, tiempos de entrega más largos de lo habitual y frecuentes “incendios”. Además, tendrá que asegurarse de no privar nunca de actividad a la restricción. Mantenga un cierto nivel de stock de seguridad para asegurarse de que la restricción recibe insumos de calidad en todo momento. También es muy importante formar a sus empleados de acuerdo con el nuevo enfoque de eliminación de la restricción.
4. Eleve la restricción aportando más recursos para apoyarla. Si ha maximizado la capacidad de la restricción, puede empezar a invertir en apoyo adicional: equipos, recursos humanos, espacio, etc. Este paso nunca debe tomarse como primera medida, a menos que se descubra que la causa de la restricción está relacionada con la insuficiencia de recursos asignados al proceso.
5. Repita el proceso para garantizar la mejora continua de sus procesos. Si eleva una restricción hasta un punto en el que ya no es el eslabón más débil, vuelva al primer paso y busque una nueva restricción que mejorar.

Si sigue estos cinco pasos, seguro encontrará y aliviará sus restricciones. No tiene que preocuparse por identificar una restricción errónea, ya que los Cinco Pasos de Enfoque auto corrigen los errores con bastante rapidez.

Procesos de Pensamiento de la Teoría de las Restricciones

Los Procesos de Pensamiento de la TOC, también llamados TP Tools, son dispositivos de mejora de procesos que se utilizan sobre todo en el caso de restricciones no físicas. Estas herramientas pueden aplicarse, por ejemplo, a las ventas, el marketing y las finanzas –pero también pueden utilizarse como herramientas de crecimiento personal.

También puede utilizar los Procesos de Pensamiento para resolver restricciones de política interna y motivar al equipo, o utilizarlos como complemento de Los Cinco Pasos de Enfoque al resolver problemas relacionados con los procesos de producción, inventario o cadena de suministro.

Las preguntas esenciales a las que pretenden dar respuesta los Procesos de Pensamiento son:

• ¿Qué hay que cambiar?
• ¿A qué se debe cambiar?
• ¿Cómo provocar el cambio?

La premisa central de los Procesos de Pensamiento es que todas las dificultades surgen de un problema central. Esto significa que, a menudo, los problemas no son más que síntomas de un problema mayor y más arraigado.

Para utilizar eficazmente los Procesos de Pensamiento, se aplican en grupo. Así se evita que una sola persona imponga su visión personal de las restricciones o las UDE y se permite a la organización en su conjunto trabajar a través de las “capas de resistencia” individuales y obtener una visión más amplia y objetiva del problema.

Las preguntas se abordan creando un “diagrama de árbol” a partir de los síntomas (efectos no deseados o UDE), los efectos deseados, las nuevas ideas (también llamadas Inyecciones en la bibliografía sobre la TOC), las preocupaciones, las condiciones, las tácticas y las estrategias. Estos árboles están relacionados con las preguntas esenciales mencionadas anteriormente.

1. ¿Qué hay que cambiar?

El Árbol de la Realidad Actual (Current Reality Tree – CRT) traza todas las relaciones causa-efecto entre los Efectos No Deseados (UDE, por sus siglas en inglés) y ayuda a identificar el problema central.

2. ¿A qué se debe cambiar?

Las siguientes adiciones al diagrama de árbol se refieren a la proyección de los Efectos Deseables, las Inyecciones, los posibles resultados y las condiciones que deben cumplirse.

El Árbol de Realidad Futura muestra el estado ideal de los procesos. Toma el Árbol de Realidad Actual y le añade Inyecciones (o nuevas ideas a implementar) que deberían conducir a mejores resultados (Efectos Deseables).

Las Reservas de la Rama Negativa trazan las preocupaciones que cualquier persona pueda tener en relación con los resultados de las Inyecciones. Esta fase se ocupa básicamente de la pregunta “¿Cuáles podrían ser las implicaciones mayores de un cambio?”

El árbol de nubes de evaporación se utiliza para limar los conflictos que puedan surgir al realizar cambios. Diagrama la lógica detrás de ellos de la siguiente manera básica:

La A del diagrama representa un objetivo común, las casillas azules B y C son requisitos para lograr el objetivo, y la D y la D’ representan requisitos previos opuestos. Así pues, la fórmula básica dice que para lograr A es necesario B o C, pero B no puede lograrse con D’, y C no puede lograrse con D.

3. ¿Cómo provocar el cambio?

El Árbol de Estrategias y Tácticas traza todos los objetivos menores que hay que alcanzar antes de alcanzar el objetivo principal. Ofrece una descripción detallada del plan de acción que debe seguirse y establece parámetros que permiten al equipo medir sus progresos.

Utilización de la Teoría de las Restricciones con un sistema ERP

Aunque ambas se han considerado alternativas, la utilización de la Teoría de las Restricciones junto con un sistema ERP presenta grandes ventajas:

1. Un sistema ERP le proporciona información sobre el rendimiento de sus recursos, lo que hace que identificar una restricción sea un proceso mucho más sencillo.

Utilizando los datos de los informes de la planta de producción, el sistema puede calcular automáticamente la OEE y el TEEP (Rendimiento Total Eficaz de los Equipos) y otras métricas.

2. En el proceso de levantamiento de la restricción, la capacidad de recopilación de datos en tiempo real de un sistema ERP puede utilizarse para obtener una indicación precisa de lo bien que funciona el sistema tras realizar los cambios.

No es necesario esperar al final de una semana o de un mes para obtener informes; en cuanto llegan los datos de la planta de producción, los informes se actualizan y se pueden observar las tendencias históricas.

3. Pero lo más importante es que un software ERP proporciona una visión de alto nivel de la empresa en general, pero también hace que la situación actual sea más transparente, lo que ya ayuda al usuario a darse cuenta, comunicar y eliminar muchas de las restricciones de forma natural.

El sistema proporciona medios para comunicarse con los compañeros, dejar notas importantes, documentar procedimientos, ofrecer instrucciones actualizadas en todo momento y orientar mejor los procesos. En definitiva, esto hace que la organización sea más ágil a la hora de gestionar los cambios.

Principales aspectos a tener en cuenta

• La Teoría de las Restricciones es un conjunto de métodos que se utilizan para eliminar obstáculos de sistemas y procesos. Aunque se desarrolló originalmente para la industria de fabricación, la TOC se ha aplicado a todo, desde la gestión de inventarios hasta las finanzas o el crecimiento personal.
• Una restricción puede ser cualquier cosa que impida un proceso, pero según la TOC, sólo existe una restricción en un momento dado –es el eslabón más débil del sistema. En la fabricación, las restricciones se denominan cuellos de botella. Pueden encontrarse en el proceso de producción, pero también en cualquier otro punto de la empresa.
• Las restricciones pueden eliminarse utilizando las metodologías de los Cinco Pasos de Enfoque y los Procesos de Pensamiento. Aunque los Cinco Pasos de Enfoque se utilizan sobre todo para eliminar las restricciones físicas internas y los Procesos de Pensamiento para aliviar las restricciones no físicas, ambos enfoques también pueden utilizarse conjuntamente.
• Los efectos beneficiosos de la implementación de la TOC pueden ampliarse progresivamente cuando se utiliza junto con un sistema ERP.

Fuentes:

Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox. The Goal: A Process of Ongoing Improvement (La meta: un proceso de mejora continua)

Eliyahu M. Goldratt. What Is This Thing Called Theory of Constraints and How Should It Be Implemented? (¿Qué es eso de la teoría de restricciones y cómo debe implementarse?)

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